Controlling einführen: Zahlen verstehen und Krise steuern

Warum viele Unternehmen ohne Controlling in die Krise rutschen

Es ist ein Muster, das sich immer wiederholt: Ein Dienstleistungsunternehmen mit 30, 50 oder 100 Mitarbeitern gerät in Schwierigkeiten. Der Umsatz sinkt, die Margen schrumpfen, die Liquidität wird eng. Und wenn man dann fragt, wann genau die Probleme begonnen haben, kommt häufig dieselbe Antwort: Das wissen wir nicht genau.

Der Grund dafür ist fast immer derselbe: Es fehlt ein funktionierendes Controlling. Viele mittelständische Unternehmen steuern ihr Geschäft nach Bauchgefühl, nach dem Kontostand und nach der Jahresbilanz, die der Steuerberater sechs Monate nach Jahresende vorlegt. Das reicht in guten Zeiten oft aus. In der Krise ist es tödlich.

Wer die Warnsignale einer Unternehmensschieflage rechtzeitig erkennen will, braucht Zahlen, die aktuell, verständlich und handlungsrelevant sind. Genau das leistet ein gutes Controlling.

Was Controlling wirklich bedeutet

Controlling ist kein Synonym für Kontrolle. Es bedeutet Steuerung. Ein gutes Controlling-System gibt Ihnen die Informationen, die Sie brauchen, um fundierte Entscheidungen zu treffen. Es beantwortet drei zentrale Fragen:

Wo stehen wir? Wie ist die aktuelle wirtschaftliche Lage des Unternehmens?
Wohin entwickeln wir uns? Welche Trends sind erkennbar, und wohin führen sie, wenn nichts verändert wird?
Was müssen wir tun? Welche Maßnahmen sind erforderlich, um die gewünschten Ergebnisse zu erreichen?

Für kleine und mittlere Unternehmen muss Controlling nicht bedeuten, eine eigene Abteilung mit SAP-System aufzubauen. Es bedeutet, die richtigen Kennzahlen regelmäßig zu erheben, auszuwerten und daraus Konsequenzen zu ziehen.

Die fünf Kennzahlen, die jedes Unternehmen kennen muss

Bevor Sie ein umfangreiches Kennzahlensystem aufbauen, konzentrieren Sie sich auf die wesentlichen Größen. Diese fünf Kennzahlen sollte jeder Unternehmer jederzeit kennen:

1. Liquidität: Können wir unsere Rechnungen bezahlen?

Die Liquidität ist die wichtigste Kennzahl in der Krise. Sie beantwortet die existenzielle Frage, ob das Unternehmen morgen noch zahlungsfähig ist. Messen Sie:

Kontostand: Täglich prüfen, auf allen Konten.
Liquiditätsvorschau: Eine wöchentliche Prognose der Ein- und Auszahlungen für die nächsten vier bis acht Wochen.
Liquiditätsreserve: Wie viele Tage kann das Unternehmen ohne neue Einnahmen überleben?

Wer hier nicht den Überblick hat, riskiert, von einer drohenden Zahlungsunfähigkeit überrascht zu werden.

2. Umsatzentwicklung: Wohin geht die Reise?

Beobachten Sie den Umsatz nicht nur als Monatswert, sondern im Trend:

Monatlicher Umsatzvergleich: Aktueller Monat verglichen mit Vorjahresmonat und Plan.
Auftragseingang: Ein Frühindikator, der Ihnen zeigt, wie sich der Umsatz in den nächsten Monaten entwickeln wird.
Umsatz pro Mitarbeiter: Eine zentrale Produktivitätskennzahl für Dienstleister.

Ein anhaltender Umsatzrückgang muss sofort analysiert und adressiert werden.

3. Deckungsbeitrag: Verdienen wir an unseren Leistungen?

Der Deckungsbeitrag zeigt Ihnen, was nach Abzug der direkt zurechenbaren Kosten von Ihrem Umsatz übrig bleibt. Für Dienstleister ist das vor allem der Umsatz abzüglich der direkt zurechenbaren Personalkosten.

Deckungsbeitrag pro Projekt: Welche Projekte sind profitabel, welche nicht?
Deckungsbeitrag pro Kunde: Welche Kunden tragen wirklich zur Wertschöpfung bei?
Deckungsbeitrag pro Leistungsbereich: Welche Geschäftsfelder lohnen sich?

Diese Analyse ist unverzichtbar für eine fundierte strategische Neuausrichtung und zeigt Ihnen genau, wo Sie ansetzen müssen.

4. EBITDA-Marge: Wie profitabel ist das Unternehmen operativ?

Das EBITDA (Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen) zeigt die operative Ertragskraft Ihres Unternehmens, bereinigt um Finanzierungseffekte. Die EBITDA-Marge setzt diesen Wert ins Verhältnis zum Umsatz.

Für Dienstleister gelten folgende Richtwerte:

Über 15 Prozent: Gesundes Unternehmen
10 bis 15 Prozent: Solide, aber Optimierungspotenzial vorhanden
5 bis 10 Prozent: Kritischer Bereich, Handlungsbedarf
Unter 5 Prozent: Akuter Handlungsbedarf, die Ertragskrise ist bereits eingetreten

5. Working Capital: Wie effizient managen wir unser Umlaufvermögen?

Das Working Capital misst, wie viel Kapital in Ihrem operativen Geschäft gebunden ist. Die wichtigsten Teilkennzahlen:

Debitorenlaufzeit (DSO): Wie lange dauert es im Durchschnitt, bis Ihre Kunden bezahlen?
Kreditorenlaufzeit (DPO): Wie lange dauert es, bis Sie Ihre Lieferanten bezahlen?

Eine Optimierung des Working Capital kann erhebliche Liquiditätsreserven freisetzen, ohne dass Sie neue Kredite aufnehmen müssen.

Controlling pragmatisch aufbauen: Der Fahrplan

Phase 1: Grundlagen schaffen (Woche 1 bis 2)

Datenquellen identifizieren: Ihre Buchhaltung ist die wichtigste Datenquelle. Prüfen Sie, wie aktuell Ihre Buchführung ist. Idealerweise sollte sie bis zum zehnten des Folgemonats abgeschlossen sein. Wenn Ihre Buchhaltung mehrere Monate im Rückstand ist, hat deren Aktualisierung höchste Priorität.

Kontenrahmen bereinigen: Stellen Sie sicher, dass Ihre Buchungskonten eine sinnvolle Auswertung ermöglichen. Umsätze sollten nach Leistungsbereichen oder Kundengruppen aufgeschlüsselt werden können. Kosten sollten in fixe und variable Bestandteile trennbar sein.

Verantwortlichkeiten klären: Wer erstellt die Auswertungen? Wer interpretiert sie? Wer zieht Konsequenzen? In kleinen Unternehmen ist das oft eine Person, in größeren sollte es ein monatliches Controlling-Meeting mit der Geschäftsleitung geben.

Phase 2: Monatliche Berichterstattung etablieren (Woche 3 bis 4)

Erstellen Sie ein einfaches, monatliches Berichtsformat, das folgende Informationen enthält:

GuV-Übersicht: Ist-Werte im Vergleich zu Plan und Vorjahr, aufgeschlüsselt nach den wichtigsten Kosten- und Erlöspositionen.
Liquiditätsübersicht: Kontostand, offene Forderungen, offene Verbindlichkeiten, Liquiditätsvorschau.
Kennzahlen-Dashboard: Die fünf oben genannten Kennzahlen auf einer Seite.
Maßnahmen-Tracking: Welche Maßnahmen wurden beschlossen, wie ist der Umsetzungsstand?

Halten Sie den Bericht bewusst kurz. Zwei bis drei Seiten reichen aus. Entscheidend ist nicht die Menge der Daten, sondern deren Qualität und Aktualität.

Phase 3: Planung erstellen (Woche 5 bis 8)

Ohne Planwerte können Sie keine Abweichungen feststellen. Erstellen Sie eine einfache Jahresplanung, die Monat für Monat die erwarteten Umsätze, Kosten und Liquiditätsverläufe abbildet.

In der Krise empfiehlt es sich, mit drei Szenarien zu arbeiten:

Best Case: Alles läuft nach Plan, alle Maßnahmen greifen.
Base Case: Realistische Annahmen, konservativ geschätzt.
Worst Case: Was passiert, wenn die Situation sich weiter verschlechtert?

Diese Szenarien helfen Ihnen, Entscheidungen vorzubereiten und schnell zu reagieren, wenn sich die Lage ändert. Sie sind auch eine wichtige Grundlage, wenn Sie einen Restrukturierungsplan erstellen.

Phase 4: Vertiefung und Automatisierung (ab Monat 3)

Sobald die Grundlagen stehen und die monatliche Routine funktioniert, können Sie das System schrittweise ausbauen:

Projektcontrolling: Erfassen Sie Aufwände und Erlöse auf Projektebene, um die Profitabilität einzelner Aufträge zu steuern.
Vertriebscontrolling: Verfolgen Sie Pipeline, Angebotsquoten und Abschlussraten, um den zukünftigen Umsatz besser vorherzusagen.
Automatisierung: Nutzen Sie Schnittstellen zwischen Buchhaltung, Projektmanagement und Reporting-Tools, um manuelle Arbeit zu reduzieren.

Controlling in der Krise: Besondere Anforderungen

In einer Krisensituation gelten für das Controlling besondere Spielregeln:

Höhere Frequenz

Monatliches Controlling reicht in der akuten Krise nicht aus. Sie brauchen:

Tägliche Liquiditätsüberwachung: Jeden Morgen Kontostand und erwartete Ein- und Auszahlungen prüfen.
Wöchentliche Kurzberichte: Eine Seite mit den wichtigsten Entwicklungen der Woche.
Monatliche Tiefenanalyse: Der vollständige Monatsbericht mit Abweichungsanalyse.

Stärkerer Fokus auf Liquidität

In der Krise gilt: Cash is King. Die Liquiditätsplanung muss präzise und aktuell sein. Jede Abweichung muss sofort erklärt und gegebenenfalls durch Gegenmaßnahmen aufgefangen werden. Der Cashflow rückt ins Zentrum aller Steuerungsbemühungen.

Maßnahmen-Tracking

In der Krise werden viele Maßnahmen parallel umgesetzt. Das Controlling muss den Fortschritt und die Wirksamkeit dieser Maßnahmen systematisch verfolgen. Welche Einsparungen wurden realisiert? Welche Umsatzmaßnahmen greifen? Wo muss nachgesteuert werden?

Häufige Fehler beim Aufbau eines Controllings

Zu viele Kennzahlen

Weniger ist mehr. Lieber fünf Kennzahlen, die Sie wirklich verstehen und konsequent nutzen, als fünfzig, die niemand liest. Starten Sie schlank und erweitern Sie nur dort, wo Sie echten Informationsbedarf haben.

Keine Konsequenzen

Die besten Zahlen nützen nichts, wenn niemand daraus Handlungen ableitet. Jede Abweichung vom Plan muss analysiert und mit konkreten Maßnahmen beantwortet werden. Etablieren Sie eine Kultur, in der Zahlen zu Entscheidungen führen.

Vergangenheitsorientierung

Viele Controlling-Systeme schauen nur in den Rückspiegel. Das ist wichtig, reicht aber nicht. Ergänzen Sie die Ist-Analyse immer um eine Prognose. Was erwarten wir für die nächsten Monate? Welche Risiken sehen wir? Welche Chancen können wir nutzen?

Fehlende Verantwortlichkeit

Wenn niemand für die Zahlen verantwortlich ist, wird das Controlling zum Papiertiger. Definieren Sie klar, wer welche Kennzahlen verantwortet und welche Befugnisse damit verbunden sind.

Der Weg vom Bauchgefühl zur datenbasierten Steuerung

Der Übergang von einer bauchgesteuerten zu einer datenbasierten Unternehmensführung ist ein kultureller Wandel. Er erfordert die Bereitschaft, sich mit unangenehmen Wahrheiten auseinanderzusetzen. Zahlen lügen nicht, und manchmal zeigen sie Dinge, die man lieber nicht sehen möchte.

Doch genau darin liegt ihre Stärke. Nur wer die Realität kennt, kann sie verändern. Und nur wer seine Kennzahlen versteht, kann sein Unternehmen gezielt durch die Krise steuern, statt von ihr gesteuert zu werden.

Ein solides Controlling ist keine Garantie für den erfolgreichen Turnaround, aber ohne ein Minimum an Zahlenverständnis ist ein Turnaround kaum möglich.

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