Warum Due Diligence in der Krise anders funktioniert
Die Due Diligence bei einem Krisenunternehmen unterscheidet sich fundamental von der Prüfung eines gesunden Unternehmens. Bei einer klassischen Akquisition geht es darum, den Wert eines funktionierenden Geschäfts zu verifizieren und verborgene Risiken aufzudecken. Bei einem Krisenunternehmen ist die Ausgangslage eine andere: Die Probleme liegen offen zutage, die Vergangenheit erklärt wenig über die Zukunft, und die zentrale Frage lautet nicht, was das Unternehmen heute wert ist, sondern ob es morgen noch existieren kann – und unter welchen Bedingungen es saniert werden kann.
Für Investoren, die sich auf Krisenunternehmen spezialisiert haben, ist die Due Diligence gleichzeitig ein Diagnoseinstrument und die Grundlage für den Sanierungsplan. Sie prüfen nicht nur, was schief gelaufen ist, sondern ob die Substanz für einen Turnaround vorhanden ist. Für Unternehmer, die einen Investor oder operativen Partner suchen, ist das Verständnis dieser Prüfung essenziell – denn wer sich gut vorbereitet, verbessert seine Verhandlungsposition erheblich.
Die drei Säulen der Krisendiagnostik
Financial Due Diligence: Die Zahlen hinter den Zahlen
Die finanzielle Prüfung ist bei Krisenunternehmen zugleich wichtiger und schwieriger als bei gesunden Firmen. Wichtiger, weil die finanzielle Situation über das unmittelbare Überleben entscheidet. Schwieriger, weil die Zahlen häufig verzerrt, unvollständig oder unzuverlässig sind.
Investoren beginnen in der Regel mit der Liquiditätsanalyse. Sie wollen wissen: Wie viel Cash ist tatsächlich vorhanden? Wie sieht die 13-Wochen-Liquiditätsplanung aus? Welche Zahlungsverpflichtungen stehen unmittelbar bevor? Gibt es versteckte Verbindlichkeiten, etwa aus Bürgschaften, Leasingverträgen oder Steuernachzahlungen? Die Qualität Ihrer Liquiditätsplanung sagt einem erfahrenen Investor mehr über die Managementfähigkeit als der Jahresabschluss.
Darüber hinaus analysieren Investoren die Ertragsstruktur im Detail. Welche Produkte oder Dienstleistungen sind profitabel, welche vernichten Wert? Wie hoch ist die Fixkostenbasis, und wie schnell lässt sie sich anpassen? Wie entwickeln sich die Margen über die letzten zwölf bis 24 Monate? Gibt es Einmaleffekte, die das Bild verzerren? Ein Unternehmen, das noch kein professionelles Controlling eingeführt hat, wird in dieser Phase große Schwierigkeiten bekommen, denn ohne belastbare Zahlen kann keine fundierte Bewertung stattfinden.
Besondere Aufmerksamkeit gilt dem Working Capital. Wie hoch sind die offenen Forderungen, und wie realistisch ist deren Einzug? Wie schnell drehen sich die Lagerbestände? Welche Verbindlichkeiten sind überfällig, und wie reagieren die Gläubiger? Das Forderungsmanagement ist ein Bereich, der viel über die operative Qualität eines Unternehmens verrät.
Operational Due Diligence: Die Substanz des Geschäfts
Während die finanzielle Due Diligence die Symptome der Krise quantifiziert, sucht die operative Prüfung nach den Ursachen. Investoren wollen verstehen, warum das Unternehmen in die Krise geraten ist und ob die operativen Grundlagen für eine erfolgreiche Sanierung vorhanden sind.
Im Mittelpunkt steht die Analyse des Geschäftsmodells. Ist das Kerngeschäft grundsätzlich tragfähig, oder ist das Geschäftsmodell durch Marktveränderungen obsolet geworden? Gibt es einen klar definierten Kundennutzen, für den Kunden bereit sind zu zahlen? Wie sieht die Wettbewerbsposition aus? Ein Unternehmen, dessen Geschäftsmodell nicht mehr funktioniert, kann durch keine noch so gute Sanierung gerettet werden.
Investoren prüfen außerdem die Kundenstruktur mit großer Sorgfalt. Wie konzentriert ist der Umsatz auf wenige Großkunden? Wie stabil sind die Kundenbeziehungen? Gibt es langfristige Verträge, und wie sind diese ausgestaltet? Ein Unternehmen mit einem breit diversifizierten Kundenstamm und stabilen Beziehungen hat deutlich bessere Sanierungschancen als eines, das von zwei oder drei Kunden abhängt.
Die Mitarbeiterstruktur ist ein weiterer kritischer Faktor. Welche Schlüsselkräfte gibt es, und wie hoch ist das Risiko, dass diese in der Krise abwandern? Wie ist die allgemeine Stimmung in der Belegschaft? Gibt es einen Betriebsrat, und wie ist das Verhältnis zum Management? Die Fähigkeit, Mitarbeiter in der Krise zu halten und zu motivieren, ist einer der stärksten Indikatoren für die Sanierungsfähigkeit.
Schließlich bewerten Investoren die Prozesse und Systeme. Funktionieren die Kernprozesse zuverlässig? Gibt es eine IT-Infrastruktur, die den Geschäftsbetrieb unterstützt, oder ist sie selbst zum Problem geworden? Welche Verträge bestehen, und welche sollten geprüft oder gekündigt werden? Operative Altlasten in Form ineffizienter Prozesse oder überdimensionierter Systeme finden Investoren bei fast jedem Krisenunternehmen.
Legal Due Diligence: Die rechtlichen Risiken
Die rechtliche Prüfung hat bei Krisenunternehmen eine besondere Brisanz, weil hier existenzbedrohende Risiken schlummern können. Investoren prüfen systematisch alle Bereiche, in denen rechtliche Verbindlichkeiten oder Risiken bestehen können.
An erster Stelle stehen die gesellschaftsrechtlichen Verhältnisse. Sind die Gesellschafterstrukturen klar? Gibt es Stimmbindungsverträge, Vorkaufsrechte oder andere Regelungen, die eine Beteiligung erschweren? Bestehen Haftungsrisiken für Geschäftsführer wegen verspäteter Insolvenzanmeldung oder Insolvenzverschleppung?
Arbeitsrechtliche Risiken sind ein weiterer Schwerpunkt. Wie viele Mitarbeiter sind beschäftigt, und welche Kündigungsschutzregelungen greifen? Gibt es Sozialpläne, Betriebsvereinbarungen oder Tarifbindungen, die den Personalabbau erschweren? Bestehen Ansprüche auf Abfindungen oder Versorgungsleistungen?
Steuerrechtliche Risiken verdienen besondere Beachtung. Steuerschulden sind bei Krisenunternehmen häufig, und ihre genaue Höhe ist nicht immer transparent. Investoren prüfen, ob alle Steuererklärungen abgegeben wurden, ob Betriebsprüfungen ausstehen und ob mit Nachforderungen zu rechnen ist.
Red Flags und Dealbreaker
Warnsignale, die Investoren aufmerksam machen
Erfahrene Investoren kennen eine Reihe von Warnsignalen, die auf besonders problematische Situationen hinweisen. Nicht jedes Warnsignal ist ein Dealbreaker, aber jedes erfordert eine vertiefte Prüfung:
Intransparentes Rechnungswesen. Wenn die Buchhaltung chaotisch ist, Abschlüsse fehlen oder Zahlen nicht nachvollziehbar sind, deutet das auf tiefgreifende Managementprobleme hin. Ein Investor kann kein Risiko bewerten, das er nicht quantifizieren kann.
Extreme Kundenkonzentration. Wenn mehr als 30 Prozent des Umsatzes von einem einzelnen Kunden abhängen, besteht ein Klumpenrisiko, das die Sanierung jederzeit gefährden kann.
Verdeckte Verbindlichkeiten. Bürgschaften, die nicht in der Bilanz stehen. Mündliche Zusagen an Mitarbeiter. Garantieverpflichtungen aus vergangenen Projekten. Je mehr versteckte Verbindlichkeiten zutage treten, desto mehr sinkt das Vertrauen.
Konflikte zwischen Gesellschaftern. Ein offener oder schwelender Gesellschafterkonflikt signalisiert, dass eine Beteiligung auf Widerstände treffen könnte und Entscheidungsprozesse blockiert werden.
Mangelnde Kooperationsbereitschaft. Wenn das bestehende Management der Due Diligence ausweicht, Informationen zurückhält oder Fragen nicht beantwortet, ist das ein starkes Warnsignal.
Was zum definitiven Dealbreaker wird
Bestimmte Feststellungen führen bei den meisten Investoren zum Abbruch der Verhandlungen:
Strafrechtlich relevante Sachverhalte. Steuerhinterziehung, Betrug, Insolvenzverschleppung oder andere strafrechtliche Verfehlungen machen eine Beteiligung in der Regel unmöglich.
Irreparables Geschäftsmodell. Wenn die Due Diligence ergibt, dass das Kerngeschäft dauerhaft nicht mehr tragfähig ist und keine realistische Anpassungsmöglichkeit besteht, gibt es keine Grundlage für eine Sanierung.
Unkontrollierbare Haftungsrisiken. Wenn Umweltschäden, Produkthaftungsansprüche oder andere Haftungsrisiken in einer Größenordnung bestehen, die den Unternehmenswert übersteigt.
Mangelnde Sanierungsbereitschaft. Wenn das bestehende Management oder die Gesellschafter nicht bereit sind, die notwendigen Veränderungen mitzutragen, fehlt die Grundlage für eine erfolgreiche Zusammenarbeit.
Wie Sie Ihr Unternehmen auf die Due Diligence vorbereiten
Die interne Vorbereitung
Die beste Vorbereitung auf eine Due Diligence ist ein gut geführtes Unternehmen mit sauberem Rechnungswesen und transparenter Dokumentation. Da Krisenunternehmen diesen Idealzustand selten aufweisen, sollten Sie zumindest die gröbsten Lücken schließen, bevor Sie potenzielle Investoren ansprechen.
Beginnen Sie mit der Erstellung eines vollständigen Finanzüberblicks: aktuelle BWA, Summen-Saldenliste, Liquiditätsplanung, Übersicht aller Verbindlichkeiten und Forderungen. Stellen Sie sicher, dass Ihre Buchhaltung aktuell ist und die Zahlen belastbar sind. Wenn Sie offene Punkte bei Steuerschulden oder Sozialversicherungsbeiträgen haben, klären Sie diese vorab oder dokumentieren Sie den aktuellen Stand transparent.
Erstellen Sie eine Übersicht aller wesentlichen Verträge: Kundenverträge, Lieferantenverträge, Mietverträge, Leasingverträge, Arbeitsverträge der Führungsebene, Gesellschaftervereinbarungen. Identifizieren Sie Change-of-Control-Klauseln und andere Regelungen, die durch eine Beteiligung ausgelöst werden könnten.
Der Datenraum
Professionelle Due-Diligence-Prozesse arbeiten mit einem Datenraum, in dem alle relevanten Dokumente strukturiert bereitgestellt werden. Erstellen Sie diesen Datenraum proaktiv, bevor ein Investor danach fragt. Eine vollständige, gut strukturierte Dokumentation signalisiert Professionalität und Kooperationsbereitschaft.
Ein typischer Datenraum für ein Krisenunternehmen umfasst: Jahresabschlüsse und BWAs der letzten drei Jahre, aktuelle Liquiditätsplanung, Organigramm und Mitarbeiterübersicht, Übersicht der wesentlichen Verträge, Gesellschaftsvertrag und Gesellschafterbeschlüsse, Übersicht aller Verbindlichkeiten und Sicherheiten, Steuerliche Dokumentation und gegebenenfalls ein bereits erstellter Restrukturierungsplan.
Realistische Erwartungen setzen
Einer der häufigsten Fehler von Unternehmern in der Krise ist eine unrealistische Bewertungsvorstellung. Die Bewertung eines Unternehmens in der Krise folgt anderen Regeln als die eines gesunden Unternehmens. Vergangene Umsätze oder historische Gewinne sind keine geeignete Grundlage, wenn das Unternehmen aktuell Verluste macht und die Zukunft unsicher ist.
Investoren bewerten Krisenunternehmen auf Basis des Sanierungspotenzials: Was kann das Unternehmen nach einer erfolgreichen Sanierung wert sein, und wie hoch ist das Risiko, dass die Sanierung scheitert? Die Bewertung liegt fast immer deutlich unter dem, was der Unternehmer für angemessen hält. Das ist keine Bösartigkeit, sondern die logische Konsequenz des Risikos, das der Investor übernimmt.
Der Due-Diligence-Prozess in der Praxis
Zeitrahmen und Ablauf
Bei Krisenunternehmen steht die Due Diligence unter erheblichem Zeitdruck. Während eine normale Due Diligence sechs bis zwölf Wochen dauern kann, muss die Prüfung bei einem Krisenunternehmen oft in zwei bis vier Wochen abgeschlossen werden. Die Liquiditätsreserven schmelzen, und jede Verzögerung erhöht das Risiko.
Erfahrene Investoren gehen daher pragmatisch vor. Sie konzentrieren sich auf die entscheidungsrelevanten Bereiche und akzeptieren, dass nicht jedes Detail geprüft werden kann. Im Gegenzug sichern sie sich über Garantien und Gewährleistungen des Verkäufers ab, die im Kaufvertrag festgehalten werden.
Die Rolle des Managements
Ihre Haltung während der Due Diligence hat erheblichen Einfluss auf das Ergebnis. Kooperieren Sie vollständig und proaktiv. Stellen Sie alle angeforderten Unterlagen zeitnah bereit. Beantworten Sie Fragen ehrlich, auch wenn die Antworten unangenehm sind. Ein Investor, der das Gefühl hat, dass das Management offen und kompetent ist, wird eher bereit sein, die Risiken eines Krisenunternehmens einzugehen.
Bereiten Sie sich darauf vor, dass unangenehme Fragen gestellt werden. Warum ist die Krise entstanden? Was wurde zu spät oder falsch gemacht? Welche Fehler hat das Management begangen? Diese Fragen zielen nicht darauf ab, Schuldzuweisungen zu machen, sondern zu verstehen, ob die Ursachen behoben werden können und ob das Management lernfähig ist.
Nach der Due Diligence: Verhandlung und Abschluss
Die Ergebnisse der Due Diligence fließen direkt in die Verhandlung der Beteiligungskonditionen ein. Identifizierte Risiken werden durch Kaufpreisabschläge, Garantien, Haftungsfreistellungen oder Earn-out-Klauseln adressiert. Je sauberer die Due Diligence verlaufen ist, desto konstruktiver verlaufen in der Regel die Verhandlungen.
Erwarten Sie, dass der Investor auf Basis der Due-Diligence-Ergebnisse Bedingungen stellt: operative Veränderungen, Personalmaßnahmen, Kostenreduktionen oder strukturelle Anpassungen. Diese Bedingungen sind keine Schikane, sondern die Voraussetzung dafür, dass der Investor bereit ist, sein Kapital und seine Arbeitszeit zu investieren. Ein guter Partner wird diese Bedingungen mit Ihnen gemeinsam entwickeln und umsetzen, nicht gegen Sie durchsetzen.
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Über die KLBX Group
Die KLBX Group führt ihre eigene Due Diligence bei Krisenunternehmen pragmatisch, schnell und mit klarem Fokus auf die Sanierungsfähigkeit durch. Als operativer Partner für mittelständische B2B-Dienstleistungsunternehmen wissen wir, worauf es in der Prüfung ankommt – und wir kennen den Druck, unter dem Unternehmer in dieser Phase stehen. Wenn Sie sich fragen, ob Ihr Unternehmen für einen operativen Partner interessant sein könnte, oder wenn Sie Unterstützung bei der Vorbereitung auf eine Due Diligence brauchen, sprechen Sie uns an.